Tsfu dekodiranje. Od tsfu do tsfo. Što je upravljanje proračunom

Centri financijske odgovornosti (FRC) sastavni su dio upravljanja proračunom koji podrazumijeva podjelu odgovornosti unutar poduzeća.

Glavne značajke

Ključni aspekti:

• financijsku hijerarhijsku strukturu, uključujući Središnji savezni okrug;
• struktura proračuna koja omogućuje pripremu izvješća i planova u odnosu na različite središnje financijske okruge.

Upravljanje proračunom kroz Središnji savezni okrug ima sljedeće karakteristične značajke:

• prijenos zadataka za pojedine pokazatelje na različite razine unutar poduzeća, imenovani su odgovorni oni koji tvore ovaj faktor;
• formiranje planova i njihova provedba, rad u jedinstvenom koordinatnom sustavu poduzeća;
• fokus na financijski učinak;
• analiza dobivenih rezultata uzimajući u obzir čimbenike navedene u planu;
• utvrđivanje podudarnosti ciljeva i dobivenih pokazatelja.

Terminologija

Centri financijske odgovornosti poduzeća su zasebne strukturne jedinice unutar organizacije. Njihov učinak utječe na ekonomsku učinkovitost poduzeća. Glavna zadaća je odgovornost za pravilnu izradu financijskih planova i postizanje navedenih rezultata.

Uz CFA, CFA (financijsko računovodstvo) igra važnu ulogu u aktivnostima poduzeća. Ove jedinice utječu na ekonomsku uspješnost poduzeća i dizajnirane su za praćenje onoga što je postignuto. Troškovno mjesto (centar troška) je jedinica koja izaziva unaprijed poznatu razinu troškova samom činjenicom da postoji. Središnja financijska služba odgovorna je za troškovno mjesto, a financijski centar vodi tekuće računovodstvo.

Financijska struktura

Tipično mjesto troška je tehnološki objekt. Za njegovo ispravno funkcioniranje potrebno je redovito ulagati u sirovine, materijal i ostale rashodne stavke. Sa stajališta upravljanja, troškovi povezani s radom troškovnog centra su premali, stoga je neprihvatljivo izdvojiti objekt kao neovisni središnji financijski okrug.

Financijska hijerarhijska struktura je sustav koji objedinjuje sve financijske centre poduzeća. Određuje kakva je subordinacija u organizaciji i na kojoj se razini ugniježđenja nalazi pojedini centar. Ovakva logika rada omogućuje postizanje povećane učinkovitosti uz integrirano upravljanje financijskim pokazateljima.

Klasifikacija: indikatori

Centri financijske odgovornosti poduzeća mogu se klasificirati na različite načine - postoje mnoge teorije koje nude originalne pristupe. Svaki od njih ima pozitivne aspekte i slabosti. Pronaći univerzalno rješenje nije lako. Stručnjaci preporučuju da se prvenstveno obrati pozornost na ekonomske pokazatelje za koje su odgovorni dotični CFD-ovi. Podjela po ovom principu jednako je prikladna za sva poduzeća, bez obzira na njihovu veličinu, industriju i opseg.

Glavni ekonomski pokazatelji na temelju kojih se identificiraju centri financijske odgovornosti u proračunskom sustavu:

• dobit u određenom vremenskom razdoblju;
• troškovi za isto razdoblje;
• međurezultati (konvencionalno se mogu označiti kao "granični prihod");
• pokazatelji ulaganja kao postotak uloženih sredstava i njima ostvarene dobiti;
• pokazatelji dobiti ostvarene od svih stavki prihoda, umanjene za troškove nastale tijekom istog razdoblja.

Klasifikacija Središnjeg saveznog okruga

Uzimajući u obzir prethodno opisane pokazatelje, centri financijske odgovornosti organizacije mogu se podijeliti u kategorije kako slijedi:

• Odgovoran za troškove (nabava, proizvodni proces, administrativni odjel, komercijalne službe).
• Centri prihoda koji oblikuju smjer poduzeća.
• MRI (granični prihod), odgovoran za određeni smjer i dobit koju donosi poduzeću. Sastav nužno uključuje središnji proračun, koji odražava izravne troškove proizvodnje i središnji proračun, koji pokazuje profitabilnost smjera. CMD može biti zasebna struktura ili kombinacija nekoliko točaka u organizacijskom poslovnom lancu.
• CPU (profit) odgovoran za pozitivnu bilancu nakon uzimanja u obzir svih troškova. Tipično, CPU je poduzeće ili grupa takvih i kombinira središnji kontrolni centar, središnji kontrolni centar i središnji upravljački centar (ovisno o karakteristikama strukture određene organizacije).
• CI (ulaganje). Ove vrste centara financijske odgovornosti bave se ulaganjem, a njihove funkcije uključuju promjenu dugotrajne imovine. Glavna zadaća CI je operativna učinkovitost u smislu uloženih sredstava. To se izračunava na temelju koeficijenta ROI. CI struktura: nekoliko ujedinjenih CPU-a, poduzeće, holding, grupa tvrtki. Često su CPU i CI jedan te isti objekt. Ova situacija je tipična kada se radi o neovisnoj tvrtki koja ostvaruje profit i ulaže u neke projekte.

CZ: značajke i aktivnosti

Pri proučavanju pokazatelja centara financijske odgovornosti pozornost se prvo posvećuje troškovima koji su izravno povezani s učinkovitošću korištenja resursa i djelatnosti poduzeća općenito.

Centralni pogoni su jedinice koje se bave sličnim poslovima. Oni se mogu podijeliti u dvije skupine:

• proizvodnja;
• funkcionalni.

PCP su intenzivni iu smislu materijalnih ulaganja i troškova rada. To uključuje sve proizvodne odjele. Ti elementi ne sudjeluju izravno u formiranju cijene, ali troše resurse poduzeća i gomilaju troškove. Voditelji PCP-a odgovorni su za troškove: poznaju planiranu razinu i prate njezino pridržavanje. Glavni zadatak šefa je minimizirati troškove.

FZZ su odgovorni za opće gospodarske potrebe, troškove povezane s gospodarskim prometom, financijski i pravni promet.

Financijska struktura poduzeća: centri financijske odgovornosti kao primjer

Izgradnja središnje financijske četvrti počinje analizom organizacijske strukture poduzeća. Za ovo:

• identificirati organizacijske jedinice i formirati popis;
• izgraditi hijerarhiju podređenosti između veza (početi s generalnim direktorom, završiti s nižim pozicijama - pojedinačnim izvođačima);
• Veze su numerirane, uzimajući u obzir gniježđenje.

Iz organizacijske strukture i analize djelatnosti mogu se pravilno zaključiti o smjeru poslovanja poduzeća. Zatim se formira financijska konstrukcija. U tu svrhu sastavlja se imenik u kojem se svaka poveznica označava i napominje da je karakteristična: CD, CI, CP, CD. Neke linije će imati oznake u nekoliko stupaca pripadnosti centrima, druge će imati samo jedan stupac. Dobivena matrica pomaže u klasifikaciji karika u organizacijskom lancu.

Na primjer, za našu uvjetnu tvrtku to će dati sljedeći rezultat:

• CI: tvrtka.
• CPU: tvrtka.
• CD: prodaja.
• TsZ: marketing, administracija, financijeri, HR.

Na temelju primljenih informacija sastavlja se hijerarhijska lista s gniježđenjem koje odražava subordinaciju između odjela. Zatim se za svaki identificirani središnji financijski distrikt bira upravitelj i dodjeljuje mu se odgovornost za rad centra. Strukturirane informacije pohranjuju se u tabelarnom obliku.

CFO i upravljačko računovodstvo

Financijsko računovodstveni centar i centar financijske odgovornosti u poduzeću alati su koji omogućuju decentralizaciju upravljanja organizacijom, djelomično prebacujući odgovornost s top menadžera na srednje i niže razine osoblja. Vrijedno je zapamtiti da se obavljeni rad, proizvedeni proizvodi i pružene usluge ne mogu uvijek kvantificirati prihodom.

Nije svaka financijska struktura, čiji su centri odgovornosti ispravno raspoređeni, strukturirana na način da odgovorni menadžeri imaju pravo raspodijeliti dobit koju prima središnja financijska institucija, unatoč činjenici da su oni ti koji se bave i komponente rashoda i prihoda poduzeća. Što je organizacijska i tehnološka struktura poduzeća složenija, to je ovo pitanje nesigurnije. Pritom se samo vodeći računa o odgovornosti mogu procjenjivati, mjeriti i vagati planovi i njihova provedba unutar svakog pojedinog centra.

Prema ustaljenoj praksi, upravljačko računovodstvo smatra se najučinkovitijim jer samo ono omogućuje pristup ažurnim podacima na temelju kojih se može donijeti ispravna financijska odluka. U radu se koriste relevantne informacije koje je generiralo računovodstvo ako je u prvi plan postavljen određeni cilj financijskog upravljanja. Baze podataka se generiraju i izvješća se kreiraju pomoću:

• strukturne podjele.

Analizirano:

• financijske odluke;
• tehnološka predstavljanja;
• specifične proizvode.

Kako bi se to provelo u praksi, preporuča se korištenje prikladnog, jednostavnog informacijskog sustava. Ovo je razvijeno uzimajući u obzir decentraliziranu moć u poduzeću i činjenicu da su menadžeri osobno odgovorni za financijski učinak poduzeća.

Decentralizacija i struktura poduzeća

Ako je poduzeće izgrađeno na ideji decentralizirane odgovornosti, ako postoji centar financijske odgovornosti, budžetiranje i hijerarhijska struktura koja uvažava karakteristike pojedine vrste djelatnosti, može se postići brz i pozitivan uspjeh. Zašto se ovo događa? Tradicionalni pristup stavlja previše naglaska na greške koje su napravili linijski rukovoditelji. Ali kod opcije koja se razmatra, fokus je samo na rezultatu procesa rada, a ne na tehničkim pitanjima. Menadžeri se ne boje preuzeti inicijativu, tvrtka sve češće uvodi inovativne, inovativne ideje, što dovodi do brzih i kvalitetnih rješenja rutinskih problema. Kao rezultat toga, optimizacija aktivnosti cijele tvrtke u cjelini.

Centri financijske odgovornosti ne moraju se podudarati sa strukturom poduzeća (organizacijskom, proizvodnom). Potrebno je dodijeliti pomoćne, glavne pravce rada poduzeća nekim međusobno povezanim i vrhunski upravljanim središnjim financijskim okruzima. Također je važno osigurati informacijsku infrastrukturu.

Algoritam V. E. Khrutskog

Poznati domaći ekonomist i analitičar predložio je niže opisanu metodu koja omogućuje identificiranje središnjih financijskih okruga, na temelju kojih se provodi učinkovito financijsko planiranje po centrima odgovornosti.

1. U tijeku je izrada popisa koji uključuje sve vrste gospodarskog poduzetništva unutar organizacije. Oni također čine popis, uključujući proizvode koje prodaju.
2. Analitičari identificiraju organizacijsku upravljačku strukturu. Postoje dvije vrste: linearna funkcionalna i divizijska.
3. Vrste aktivnosti raspoređuju po odjelima unutar tvrtke, ističući one koje nisu izvori zarade.
4. Izračunajte troškove, prihode, troškove za svaki odjel. Posebno se razlikuju regulirane i neregulirane komponente rashoda poduzeća.
5. Postoje odjeljenja koja su odgovorna za financijske tijekove i njihovu prilagodbu.

Financijska i organizacijska: koja je razlika?

Centri financijske odgovornosti koji tvore financijsku strukturu poduzeća izgrađeni su uzimajući u obzir monetarne i ekonomske odnose. Organizacijska struktura se formira na temelju funkcionalnosti pojedinog odjela. Svako od troškovnih mjesta zaokupljeno je jednom vrstom financija, dok organizacijska struktura podrazumijeva grupiranje takvih funkcija čije je izvršenje povezano s prisutnošću specifičnih vještina i znanja.

Financijska struktura pokazuje hijerarhijski sustav odgovornosti u poduzeću. Za nju će ključni koncept biti “rezultat”. Za organizacijsku strukturu, glavni koncept je "podređenost". Prilikom stvaranja takve strukture dopušteno je pribjeći kompromisnim rješenjima, temeljenim na osobnim čimbenicima. Financijska struktura izgrađena je isključivo na realnosti tržišta, bez popusta na osobne dojmove i odnose.

Očito je da su ove dvije strukture bitno različite. To je povezano s određenim poteškoćama u upravljanju: to je kao da vozite automobil s iskrivljenim kontrolama. Za maksimalnu učinkovitost poduzeća potrebno je organizacijsku strukturu prilagoditi financijskoj.

Na što još treba obratiti pozornost?

Obavezan koncept je proračun centra financijske odgovornosti. Ovo se provodi uzimajući u obzir sve troškove i dobit jedinice koji prate operaciju. U ovom slučaju dopušteno je zanemariti:

• BBL (prema bilanci).
• BDDS (kretanje novca).

To je zbog činjenice da Središnji savezni okrug ne kontrolira vrste aktivnosti koje se odražavaju u ovim dokumentima.

Odgovornost sadržana u CFD-u prilično je ograničena. To je zbog činjenice da se centri financijske odgovornosti formiraju za postizanje određenih pokazatelja. Istodobno, trebali biste se sjetiti financijskih računovodstvenih centara koji, zauzvrat, prate usklađenost sa standardima i ograničenjima. TsFU se također klasificiraju kao CFD.

Klasifikacija Središnjeg saveznog okruga: značajke trgovačkog poduzeća

Ako je poduzeće komercijalno, tada se smatra da je najispravnija metoda za klasifikaciju središnjih financijskih okruga temeljena na funkcionalnosti i zadaćama centara. Istakni:

• pomoćni;
• Osnovni, temeljni.

Glavni rade na proizvodnji proizvoda, pružanju usluga i izvođenju radova. Troškovi su ovdje trošak proizvoda. Trgovine i prodajni odjeli klasični su predstavnici glavnih središnjih federalnih okruga.

U pomoćne spadaju oni koji služe glavnima. Uobičajeno je podijeliti njihove troškove prema OCFO, zbrojiti dobivene vrijednosti i tek onda procijeniti stvarni trošak. VTsFO je administrativno održavanje, tehnička kontrola, popravak, alatne radionice.

Odgovornost i troškovi

Neka poduzeća imaju implementirane hijerarhijske sustave u kojima su centri odgovornosti identični središnjim centrima. Zatim govore o podudarnim CFD-ovima. Inače se nazivaju "nepodudarnim". Troškovi nastaju u određenim strukturnim jedinicama koje troše resurse. U odnosu na takve jedinice izrađuju se planovi, uspostavljaju standardi i vode evidencije, osmišljene za kontrolu troškova i osiguranje troškovnog računovodstva unutar organizacije.

Ako mjesto troškova odgovara Središnjem saveznom okrugu, takva se struktura smatra optimalnom. U praksi je Središnji savezni okrug često nadležan za nekoliko odjela istovremeno. Istodobno, voditelj ustrojstvene jedinice može odbiti preuzeti odgovornost za troškove povezane s radom drugog odjela. U takvim kontroverznim situacijama konačnu odluku donijet će uprava tvrtke. Analitičari odlučuju kako točno klasificirati troškove i koliko detalja treba razmotriti proces njihovog formiranja. Na temelju donesenih odluka, troškovi se dodjeljuju određenom središnjem financijskom okrugu.

Prije ili kasnije, svaka se tvrtka susreće s potrebom racionalizacije operativnog sustava financijskog planiranja. Da bi to funkcioniralo, ponekad je dovoljno izraditi detaljne propise. Korisno je automatizirati jednostavne, ali radno intenzivne operacije.

Problem vremena i novca

L'Etoile ima razgranatu strukturu podružnica. Središnji ured nalazi se u Moskvi, iz kojeg se upravlja podružnicama u više od 50 velikih gradova. Povijesno gledano, izvršenjem plaćanja bavio se računovodstveni odjel korporativnog centra. Također je vodila očevidnike periodičnih plaćanja i prikupljala primarnu dokumentaciju (fakture, račune i sl.) iz svih poslovnica. Računovođe u poslovnicama samostalno su vodile tekuće račune i vršile plaćanja temeljem postojećih ugovora, faktura i faktura.

Ovakvim pristupom tvrtka nije imala mogućnost brze kontrole izvršenja plaćanja. Često se plaćanja nisu vršila prema hitnosti određenoj ugovornim uvjetima, već po primitku dokumenata. Dakle, isplate koje su se mogle odgoditi izvršene su prije vremena, dok su one najvažnije, naprotiv, odgođene. Jednokratna uplata poslovnice pretvorila se u problem - za nju je bila potrebna suglasnost središnjice, za što je bilo potrebno voditi elektroničku korespondenciju. Centar je pak, radi kontrole, od poslovnica tražio potvrdu o činjenici i datumu plaćanja, što znači da je opet bilo potrebno gubiti vrijeme na dopisivanje i pribavljanje dokumenata.

Bilo je jako teško planirati financijske tokove. Nekoliko desetaka poslovnica dobilo je evidenciju nadolazećih uplata u Excel tablicama. Bilo je potrebno nekoliko dana samo za izradu glavnog plana. Budući da su namire s drugim ugovornim stranama obavljale podružnice neovisno, nije bilo nimalo lako identificirati transakcije unutar grupe. Osim toga, podružnice su po vlastitom nahođenju unosile podatke o drugim ugovornim stranama u računovodstvene sustave, a zbog nedostatka unifikacije u konsolidiranim podacima pojavljivalo se i do 20-30 identičnih drugih ugovornih strana. Ovakvo stanje ugrozilo je solventnost tvrtke, a odnosi s kupcima i dobavljačima pogoršani.

Kako bi se riješili ovih problema, uprava financijskog odjela odlučila je izraditi detaljnu regulativu planiranja. Dokumentom su strogo razgraničene funkcije i područja odgovornosti svih sudionika u planiranju i upravljanju plaćanjem. Prema propisima, odgovornost za izradu operativnih financijskih planova i izvršenje plaćanja dodijeljena je riznici koja je u sastavu financijske službe. Tipični postupci operativnog planiranja automatizirani su u modulu „Riznica“ sustava „1C: Računovodstvo 7.7“.

Pripremni rad

Tijekom izrade pravilnika opisana je financijska i upravljačka struktura društva 1. Time je omogućena daljnja nesmetana identifikacija inicijatora plaćanja i kontrola izvršenja naloga. Osim toga, izrađena je jedinstvena klasifikacija troškova i plaćanja.

Financijska struktura

U financijskoj strukturi identificirani su centri financijske odgovornosti (FRC-ovi) koji su postali funkcionalne divizije (odjeli) poduzeća. U granicama svojih ovlasti odgovorni su za prihode i rashode te su vlasnici proračuna. Oni također pokreću plaćanja. Upravljačka struktura sastoji se od financijsko računovodstvenih centara (FAC) - odjela raspoređenih na mjesta gdje nastaju prihodi i rashodi. U tvrtki L'Etoile to su trgovine. Dakle, svaka poslovna jedinica je sudionik i financijske i upravljačke strukture.

Informacije o tvrtki

Prva trgovina "L'Etoile" otvoren u Moskvi u rujnu 1997. Danas posao predstavlja nekoliko desetaka pravnih osoba koje djeluju u gotovo svim ruskim regijama. Više od deset tisuća artikala parfema i kozmetičkih proizvoda prodaje se pod markama L’Etoile i Sephora kroz 500 trgovina otvorenih u 120 gradova Rusije. U prosincu 2006. LLC "Alcor i Co", koja posjeduje robne marke, izdala je obveznice u iznosu od 1,5 milijardi rubalja.

Odnos između CFD i CFU je matričan. Na primjer, IT odjel odgovoran je za sve troškove povezane s informacijskom tehnologijom za bilo koju trgovinu tvrtke. Sa stajališta financijske strukture, ovi troškovi pripadaju IT odjelu (kao Središnjem federalnom okrugu - vlasniku proračuna rashoda za informatiku), a sa stajališta financijskog računovodstva - trgovini za čije potrebe su su nastale.

Klasifikacija plaćanja

Odlučeno je da se sva plaćanja rasporede po troškovnicima i kategorijama. Slijedom toga, bio je potreban jedinstveni klasifikator troškovnih stavki za cijelo poduzeće. Temelji se na upravljačkom kontnom planu. Članci su podijeljeni u tri skupine ovisno o vrsti djelatnosti: poslovne, investicijske ili financijske. Isječak izrađenog klasifikatora troškova poslovanja pod stavkom “Troškovi prodaje” dan je u tablici. 1 na str. 22. Ukupno klasifikator sadrži oko 100 članaka.

stol 1 Fragment klasifikatora troškovnika

Kod klasifikatora	Ime
3.1.1.1	Plaće
3.1.1.2	Nagrade
3.1.1.3	Socijalni paket
3.1.1.4	Porezi i odbitci od plaća
3.1.1.5	Zapošljavanje i obuka osoblja
3.1.1.6	Ostali troškovi osoblja
3.1.2.1	Iznajmljivanje prostorija
3.1.2.2	Komunalni troškovi
3.1.2.3	Popravak prostorija
3.1.3.1	Troškovi održavanja vozila
3.1.3.2	Troškovi osiguranja tereta
3.1.6	Troškovi marketinga i oglašavanja
3.1.9.1	Troškovi interneta
3.1.9.2	Troškovi mobilne telefonije
3.1.9.3	Troškovi fiksne i druge komunikacije
3.1.10	IT troškovi

Ovisno o prirodi, sva plaćanja poduzeća dijele se u tri kategorije.

Periodična plaćanja. Slična plaćanja s unaprijed određenim iznosom, na primjer, plaćanja najma, operativni troškovi. Izvor podataka o periodičnim plaćanjima su prethodno sklopljeni ugovori.

Jednokratna plaćanja. Plaćanja koja su slučajnog karaktera ili čiji se iznos utvrđuje na temelju stvarnih troškova u tekućem razdoblju, kao i akontacije za robu. To uključuje, na primjer, poreze, plaćanje za obuku osoblja, poslovne potrebe i troškove oglašavanja. Plaćanje se vrši na temelju računa ili zahtjeva inicijatora plaćanja.

Plaćanja po ugovorima za prethodno kupljenu robu. Ugovorni uvjeti s određenim dobavljačem utvrđeni su u sustavu skladišnog knjigovodstva, gdje se svakoj isporuci robe u trenutku kada je prikazana u računovodstvenom sustavu dodjeljuje datum plaćanja.

Osobno iskustvo
Maksim Ščibrik

U našoj tvrtki plaćanja su grupirana prema vrsti djelatnosti - operativna, investicijska i financijska. Tvrtka ima jedinstveni korporativni imenik u kojem su naznačene tipične stavke prihoda i rashoda za svaku skupinu plaćanja.

Plaćanja za financijske aktivnosti proizvodnih poduzeća kontrolira središnja riznica. Uplate za investicijske aktivnosti pod strogim su nadzorom financijskih službi društva za upravljanje i podliježu mjesečnom odobrenju. Izravno financiranje tekućih plaćanja ulaganja provodi se odobravanjem sredstava na račune investicijskih društava prema dogovorenim shemama financiranja iz središnje riznice. Uplate ulaganja vrše financijske službe pojedinih holding društava. Plaćanja za operativne aktivnosti društva grupe provode samostalno na temelju zahtjeva koje prihvaćaju njihove financijske službe u skladu s mjesečnim BDDS-om, a koje osigurava i odobrava društvo za upravljanje holdingom.

Središnja riznica preraspodjeljuje prihode između proizvodnih poduzeća grupe uzimajući u obzir dnevne potrebe za financiranjem poslovanja, ulaganja i financijskih plaćanja, te po potrebi osigurava dodatna sredstva putem otvorenih kreditnih linija.

Formiranje zahtjeva za plaćanje

Glavni dokumenti u sustavu upravljanja platnim prometom su zahtjevi za plaćanje. Ovisno o kategoriji plaćanja, moguće ih je izvršiti na više načina.

Slika 1 Standardni raspored plaćanja

Slika 2 Zahtjev za periodično plaćanje

Periodična plaćanja. Za periodična plaćanja održava se standardni raspored 2 (slika 1). Ovo je u biti imenik koji pohranjuje iste informacije koje se unose u aplikaciju. Budući da se uplate u ovoj skupini ponavljaju iz mjeseca u mjesec, zgodno je za fakturu naznačiti ne određeni datum plaćanja, već dan u mjesecu. Na primjer, prema ugovoru o najmu, isti iznos se prenosi na račun najmodavca svakog 20. u mjesecu. Slijedom toga, 20. dan postaje dan odgovarajućeg tekućeg mjeseca za koji je planirana isplata (u siječnju - 20. siječnja 2008.). Uvjete periodičnih plaćanja dogovara proračunski vlasnik u fazi sklapanja ugovora s drugim ugovornim stranama.

Na kraju svakog mjeseca, prema standardnom rasporedu, generiraju se prijave za sljedeći mjesec (slika 2).

Jednokratna plaćanja. Inicijator jednokratne isplate priprema zahtjev u papirnatom obliku. Označava potrebne podatke: platitelja, drugu ugovornu stranu, rok plaćanja, broj računa preko kojeg se vrši plaćanje, TsFO (vlasnik proračuna iz kojeg će ići plaćanje), TsFU (odjel na koji će se troškovi dodijeliti), stavka plaćanja . Zahtjev s priloženim računom potpisuje vlasnik proračuna i predaje ga u riznicu (predstavnik riznice u poslovnici) najkasnije tjedan dana prije nadolazeće uplate. Kako bi se smanjila količina papirologije, inicijator može financijskoj službi dostaviti samo račun za plaćanje uz navođenje svih podataka koji nedostaju izravno na računu.

Potrebno je razgraničiti funkcije i područja odgovornosti svih sudionika u planiranju i upravljanju plaćanjem

Zahtjev za jednokratnu isplatu (faktura) zaprimljen od strane riznice unosi se u knjigovodstveni sustav, u istoimenoj formi „Zahtjev za isplatu“ (slika 3). Ispunjava se kako u poslovnici tako iu središnjici za poslovnicu. U potonjem slučaju, nakon odobrenja, automatski se prenosi u podružnicu.

Obrazac “Zahtjev za plaćanje” ima sljedeća polja koja se popunjavaju na temelju podataka navedenih u papirnatom zahtjevu ili računu:
- “Uplatitelj”: poslovnica koja vrši uplatu;
- “CFO”: vlasnik proračuna iz kojeg se vrši isplata;
- “CFU”: odjel kojem se pripisuju troškovi;
- “Protustrana strana” i “Ugovor o računovodstvu”: detalji potrebni za učitavanje u sustav “Banka-klijent” i knjiženje bankovnog izvoda;
- “Broj računa”: broj dokumenta – osnova za plaćanje (faktura druge ugovorne strane ili ugovor, odnosno faktura);
- “Račun rashoda”: račun novčanog toka;
- “Datum plaćanja”: rok do kojeg se plaćanje mora izvršiti;
- "Valuta";
- "Iznos uplate";
- “Status prijave”.

Pri prvom unosu aplikacija dobiva status “Na razmatranje” koji još ne omogućuje plaćanje iste. Da bi zahtjev bio udovoljen, Riznica mu mora dodijeliti status „Za isplatu“. Ako zaposlenik riznice sumnja u ispravnost plaćanja ili su potrebna dodatna odobrenja (primjerice, izvori financiranja su izvan proračuna), može postaviti status zahtjeva na „Obustavljeno” ili „Odbijeno”.

Ako se plaćanje vrši prema jednom računu (temeljnom dokumentu), ali za nekoliko odjeljaka, tada se popunjava odjeljak "Dešifriranje" - to su detalji o podacima o digitalnim financijskim institucijama, potrebnim za potrebe upravljačkog računovodstva.

Plaćanje za prethodno kupljenu robu. Zahtjevi se primaju iz sustava skladišne ​​inventure koji je integriran s online računovodstvenim sustavom. Unosi u računovodstveni sustav zaliha formiraju se na temelju faktura i uvjeta plaćanja iskazanih u ugovorima. Svi uvjeti su unaprijed dogovoreni, kao u slučaju periodičnih plaćanja, i odražavaju se u računovodstvenom sustavu kao dodatni detalji kada ih unese svaka druga ugovorna strana. Nakon novog unosa, automatski se generira zahtjev za plaćanje unutar nekoliko sati.

Osobno iskustvo
Viktor Ostapenko, voditelj odjela za ekonomsko planiranje grupe tvrtki Euroservice (St. Petersburg)

Propisi naše tvrtke određuju da zahtjev moraju potpisati sve odgovorne osobe: šef "ovlaštenog" Središnjeg federalnog okruga, glavni računovođa pravne osobe koja vrši plaćanje (tvrtka koja je uplatitelj, stranka u ugovora, odnosno pravne osobe s čijeg se tekućeg računa sredstva prenose na račun poduzeća – uplatitelja). U nekim slučajevima zahtjev potpisuje financijski direktor proizvodne tvrtke, a ponekad i predstavnik osiguranja.

Svaka prijava mora biti dokumentirana dostavnicom, računom i ugovorom. Potpis računovođe dokazuje da su mu dostavljeni dokumenti koji su temelj za plaćanje. Potpis čelnika Središnjeg federalnog okruga označava da su svrha, primatelj i iznos uplate ovjereni te da treba izvršiti uplatu pod navedenom stavkom.

Slika 3 Zahtjev za jednokratnu isplatu

Slika 4 Raspored plaćanja

tablica 2 Izvještaj o izvršenju prijave br. 05-02502 od 26.07.07.

Platitelj	Ekaterinburg
Centar za financijsku odgovornost	Marketing
Financijsko računovodstveni centar	Ekaterinburg 1
Protustranka	Rainbow LLC
Broj računa	Račun broj 14654/24
Upravljački račun	3.1.6 Marketing i oglašavanje
Planirani datum plaćanja	30.07.07
Valuta	RUR
Dokument	Datum dokumenta	+	-
Zahtjev za isplatu 05-02502	26.07.07	10 000,00
Isječak 004 (30. 7. 2007.)	30.07.07		10 000,00
Stanje na zahtjev		0,00

Planiranje plaćanja

Uzimajući u obzir odobrene zahtjeve, očevidnike periodičnih plaćanja i zahtjeve zaprimljene iz skladišnog sustava, riznica izrađuje plan plaćanja za mjesec.

Konsolidacija svih prijava, uključujući one koje su podnijele podružnice, provodi se pomoću ugrađene 1C funkcije "Upravljanje distribuiranom bazom podataka" (potpuno prenosi podatke iz jedne baze podataka u drugu). Na temelju aplikacija izrađuje se izvješće “Raspored plaćanja” (slika 4) - ovo je jedno od glavnih izvješća riznice. Za rad s njim, riznica može koristiti sljedeće postavke: višestruki filtar, koji vam omogućuje da ograničite izlaz podataka na pojedinačne pokazatelje, kao što su stavke plaćanja, središnje financijske institucije, digitalne financijske institucije, druge ugovorne strane, kao i funkciju grupiranja koji vam omogućuje sortiranje prijava po statusu, uplatiteljima, datumima i artiklima. Na temelju plana plaćanja i ažuriranih podataka o jednokratnim uplatama, formira se jedinstveni tjedni kalendar plaćanja za tvrtku. Detaljan je po danu, stavkama novčanog toka, kao i po središnjem financijskom okrugu i središnjoj financijskoj instituciji.

Kalendar plaćanja odobrava financijski direktor, nakon čega se zahtjevi šalju u poslovnice, gdje se na temelju njih generiraju nalozi za plaćanje.

Osobno iskustvo

Viktor Ostapenko, voditelj odjela za planiranje i ekonomiju grupe tvrtki Euroservice (St. Petersburg)

U našem poduzeću aplikacija dogovorena s odgovornim osobama prenosi se financijskom voditelju – inicijatoru isplate. Provjerava usklađenost zahtjeva s odobrenim proračunima za mjesec (u iznosu, rokovima plaćanja i rashodovnoj stavci), stavlja na zahtjev svoje rješenje (s datumom) i datum plaćanja. U odluci, financijski upravitelj navodi je li zahtjev u skladu s odobrenim proračunom. Zahtjev koji nije u skladu s proračunom podliježe uključivanju u sljedeće proračunsko razdoblje ili, ako je isplata hitne prirode, prolazi dodatno odobrenje. U tom slučaju financijski upravitelj može staviti kasniji datum plaćanja na zahtjev. Odobrenu prijavu financijski upravitelj uvrštava u registar plaćanja na dan koji odredi proračunska komisija za izvršenje plaćanja, a služi kao osnova za izdavanje naloga za plaćanje.

Svaki centar financijske odgovornosti (proizvodna društva holdinga) dostavlja središnjoj riznici registar plaćanja za sljedeći mjesec. Na temelju očevidnika formira se jedinstveni plan plaćanja. Kada je plaćanje uključeno u ovaj plan, inicijator plaćanja (zaposlenik prehrambene tvrtke koji pripada određenom odjelu Središnjeg saveznog okruga, na primjer, voditelj proizvodnog odjela šećerne tvrtke) podnosi zahtjev za plaćanje. Na temelju odobrenih zahtjeva generiraju se dnevni očevidnici plaćanja.

Izvršavanje plaćanja

Budući da se isplate vrše u lokalnim podružnicama tvrtke, nakon što se formira i odobri kalendar plaćanja, odobrene prijave se šalju e-poštom. U ovom slučaju koristi se ugrađena funkcionalnost 1C "Upravljanje distribuiranom bazom podataka". Uz njegovu pomoć, zahtjevi podneseni centralno se "uploaduju" u podružnice. Ažurira se status prijava unesenih u bazu po ispostavama. Kao rezultat toga poslovnice zaprimaju set zahtjeva sa statusom „za plaćanje“ na temelju kojih se pripremaju nalozi za plaćanje.

Gotovo svi nalozi za plaćanje generirani u 1C automatski se učitavaju u sustav Banka-Klijent, ostavljajući mogućnost ručnog podešavanja iznosa, datuma i primatelja. Iznimka su slučajevi kada je neprikladno konfigurirati istovar. Na primjer, za tekuće račune za koje su uplate rijetke ili je njihov broj neznatan. Za zahtjev za veliki iznos ponekad se napravi nekoliko narudžbi, a zatim se iznos prilagodi ručno.

Vlasnici proračuna imaju pristup aplikacijama unutar svog središnjeg financijskog okruga, mogu pratiti promjene u statusu prijave i činjenicu njenog plaćanja u trenutnom načinu rada. Primjer izvješća o izvršenju aplikacije prikazan je u tablici. 2.

Ispravno izvršenje plaćanja prati se prilikom knjiženja podataka bankovnog izvoda usporedbom parametara aplikacije i stvarnog plaćanja. Dovoljno je odabrati aplikaciju, a svi ostali detalji - iznos, ugovorna strana, ugovor - automatski se popunjavaju iz aplikacije. Time se štedi vrijeme na knjiženju podataka iz izvoda. Ukoliko zahtjev nije odabran, odnosno uplata nije usklađena ili se iznos uplate razlikuje od iznosa zahtjeva, tada je nemoguće knjižiti izvod u računovodstveni sustav.

Osobno iskustvo
Maksim Ščibrik, potpredsjednik za financije i ekonomiju CJSC Russian Copper Company (Ekaterinburg)

Na razini holdinga alat za kontrolu plaćanja je izvješće o izvršenju proračuna novčanog tijeka, koje pripremamo u tri glavna oblika: kalendar plaćanja novčanih primitaka, kalendar plaćanja planiranih plaćanja, sažetak novčanih primitaka i plaćanja.

Proknjižene izvode podružnice prenose u središnju bazu podataka. Ondje se objedinjuju u "Izvješće o izvršenju plaćanja". Riznica, koristeći te podatke, može analizirati sve isplate koje je izvršila tvrtka.

Odabir opcije automatizacije

Potrebno je dodati nekoliko riječi o pristupu automatizaciji poslova planiranja i plaćanja koji je odabrala naša tvrtka.

Nakon odobrenja jedinstvenog kalendara plaćanja, zahtjevi se automatski šalju odjelima koji vrše plaćanja

Već u fazi pripreme propisa postalo je očito da je operativno planiranje povezano s obradom velike količine informacija. Stoga je istovremeno s donošenjem propisa za operativno planiranje plaćanja započela automatizacija planiranja i upravljanja plaćanja. Razmatrane su dvije temeljne mogućnosti: stvaranje u 1C zasebne baze podataka u kojoj bi se zahtjevi prikupljali i odobravali, kao i korištenje postojeće jedinstvene računovodstvene baze podataka, dopunjene mogućnostima za planiranje plaćanja (unos zahtjeva za plaćanje, konsolidacija, odobravanje prijave, izrada kalendara plaćanja, distribucija odobrenih rezultata podružnicama). Prva opcija omogućila je fleksibilno i brzo uvođenje promjena bez dodatnog opterećenja postojeće računovodstvene baze. Drugi nije zahtijevao razmjenu informacija i sinkronizaciju podataka između dvije baze podataka, što uvijek nosi dodatno opterećenje administratora baze podataka i rizik od gubitka informacija.

Tvrtka je krenula "hibridnim" putem. Prvo je stvorena dodatna baza. Istovremeno je osigurana automatska razmjena podataka s knjigovodstvenom bazom podataka. Isplate su izvršene prema planu plaćanja koji je formiran iz dodatne baze u poslovnicama u obliku izvješća. Dovršenom tehnologijom prikupljanja, objedinjavanja i odobravanja zahtjeva te su funkcije prebačene u računovodstvenu bazu podataka, a dodatna baza podataka je onemogućena.

Najveće poteškoće nastale su prilikom objedinjavanja direktorija „Druge strane“, čiji se podaci koriste u trenutku izrade prijave. Imenik se popunjavao lokalno, pa su se unosi iz različitih podružnica često međusobno umnožavali. U procesu dorade funkcionalnosti potrebne za rad s aplikacijama, u bazu podataka unesene su druge ugovorne strane zajedničke za cijelu tvrtku, uklonjeni dupli podaci, a podružnice su dobile pravo da samostalno kreiraju analitiku o ugovorima i u bazu unose samo svoje druge ugovorne strane. Prilikom unosa vrši se provjera pomoću OIB-a kako bi se izbjeglo dupliranje podataka.

Ažuriranjem sustava financijskog planiranja omogućeno je pojednostavljenje procesa odobravanja plaćanja, smanjenje vremena provjere usklađenosti podataka u dokumentima te uspostavljanje jasne kontrole nad izvršenjem plaćanja. Kvaliteta kratkoročnog planiranja značajno je poboljšana. Osim toga, budući da su računovodstveni sustavi modificirani unutar tvrtke, vrijeme za rad na novom sustavu bilo je kraće, a troškovi niži od onih koji bi nastali korištenjem konzultanata treće strane.

Victor Shapkin, voditelj Odjela za izvješćivanje o upravljanju i PEO tvrtke Alcor and Co LLC (L’Etoile, Sephora), dr. sc. ekon. Sci.

Jedna od razlika između proračuna kao tehnologije upravljanja jest mogućnost sagledavanja financijskog stanja poduzeća ili tvrtke u kontekstu njihovih pojedinačnih vrsta poslovanja. Zapravo, izbor financijske strukture je izbor proračunskog objekta. Naknadno određuje: koje će se vrste proračuna koristiti; koje je proračunske formate i tehnologije preporučljivo koristiti. Uz svu raznolikost mogućnosti klasifikacije, mogu se razlikovati tri glavne skupine strukturnih jedinica - proračunskih objekata.

Sve što se tiče upravljačkog računovodstva kao alata za izradu financijskih kalkulacija i predviđanja može se lako implementirati ako posjedujete vještine planiranja proizvodnje, tehnološke regulacije itd. U tom smislu, proces izrade glavnog proračuna za poduzeće malo se razlikuje od izrade konvencionalnog tehničkog industrijskog financijskog plana. Jedna od razlika između proračuna kao tehnologije upravljanja jest sposobnost sagledavanja financijskog stanja poduzeća ili poduzeća u kontekstu njegovih pojedinačnih vrsta poslovanja. To je sve.

Ako je za računovodstvo i knjigovodstvo (osobito u Rusiji) predmet aktivnosti pravna osoba (poduzeće u cjelini) ili zasebni odjel koji je prisiljen izravno i izravno komunicirati s poreznim vlastima, tada je za upravljačko računovodstvo predmet upravo poslovanje . Unutar jedne pravne osobe ili izdvojenog odjela može postojati više takvih poslova, dobrih i lošijih, međusobno povezanih i manje dobrih. Zato je problem formiranja financijske strukture poduzeća ili poduzeća jedan od središnjih pri postavljanju proračuna.

U biti, izbor financijske strukture je odabir proračunskog objekta. Naknadno ovisi o:

• koje će se vrste proračuna koristiti;
• koji su proračunski formati i tehnologije prikladni za korištenje;
• kakav bi trebao biti postupak konsolidacije proračuna strukturnih jedinica i proračunskog sustava;
• kakav će biti postupak pripreme (regulacije) izvješća o izvršenju proračuna i njihove naknadne prilagodbe.

Financijska struktura poduzeća- ovo je skup poslovnih i (ili) drugih područja financijske odgovornosti (za prihode i rashode, samo za rashode, za određene financijske pokazatelje itd.), raspoređenih među strukturnim odjelima poduzeća ili tvrtke, koji djeluju kao objekti proračunsko i upravljačko računovodstvo.

U pravilu je u financijskoj strukturi uobičajeno razlikovati različite vrste računovodstvenih centara: profitne centre, centre gubitaka, centre prihoda i rashoda, centre troškova, venture centre, investicijske centre itd.

Uz svu raznolikost opcija klasifikacije, možemo razlikovati tri glavne skupine strukturnih podjela- objekti proračuna koji se razlikuju po tehnologiji i organizaciji proračunskog procesa (sve ostale vrste strukturnih jedinica mogu se u konačnici svrstati u jednu od ove tri skupine):

• centri financijske odgovornosti(CFD);
• financijsko računovodstveni centri(CFU);
• mjesta troškova(mjesto troška).

Uz čisto tehnološke razlike koje se odnose na samu pripremu proračuna za središnji federalni okrug, središnje financijske institucije i troškovna mjesta, značajke konsolidacije (izrada konsolidiranih proračuna), postoji još jedan aspekt. U pravilu je raspodjela središnjih financijskih okruga tipičnija za tvrtke s divizionalnom organizacijskom strukturom upravljanja ili holdinga, a karakteristične su središnje financijske institucije i troškovni centri. linearno-funkcionalni organizacijske upravljačke strukture. Iako tu nema i ne može biti stroge podjele.

Kriteriji za određivanje strukturnih jedinica u Središnjem federalnom okrugu:

1. Regionalna i (ili) proizvodna i (ili) segmentna izolacija (potpunost) gospodarskih aktivnosti strukturnih odjela (podružnica, proizvodna radionica, trgovina itd.).
2. Obim proizvodnje (više od 1 milijun rubalja, 1 milijun dolara, više od 1000 komada proizvoda itd.)
3. Sposobnost ili spremnost strukturne jedinice da samostalno djeluje na tržištu (kako bi osigurala kretanje svojih proizvoda ili usluga do krajnjeg potrošača).
4. Sposobnost snošenja pune odgovornosti za prihode, rashode i izdatke, za novčane tokove od prodaje svojih proizvoda i od pružanja usluga.

Pretpostavlja se da Središnji federalni okrug odgovorni su za sve financijske rezultate, kako za dobitke (prihode), tako i za gubitke (rashode). Obično imaju kompletna proračunska shema, tj. čine sve vrste osnovnih proračuna usvojenih u organizaciji. DFS može biti odgovoran samo za neke financijske pokazatelje, za prihode i dio troškova (npr. prodajna služba). Mjesta troška odgovorna su samo za rashode (primjerice, računovodstvo koje, naravno, ništa ne zarađuje, nego samo troši), i to ne samo za neki njihov dio, već za tzv. regulirane rashode čije uštede koštaju menadžment centra može kontrolirati i osigurati (razviti relevantne aktivnosti).

Neki primjeri središnjih financijskih okruga, središnjih financijskih institucija i troškovnih centara

Središnji savezni okrug:

• podružnice holdinga;
• odvojeni odjeli, predstavništva i podružnice velikih poduzeća;
• velike proizvodne (montažne) radnje proizvodnih udruženja;
• proizvodni odjeli poduzeća s divizionalnom organizacijskom strukturom upravljanja;
• pomoćne radionice proizvodnih udruženja;
• regionalno i (ili) tehnološki izolirane vrste djelatnosti (poslova) višeindustrijskih poduzeća.

CFU:

• glavni proizvodni pogoni (trgovine) koji sudjeluju u jedinstvenim tehnološkim lancima (redistribucijama) u poduzećima sa sekvencijalnim ili kontinuiranim tehnološkim ciklusom;
• proizvodne (montažne) radnje;
• prodajne službe i odjeljenja. Mjesta troškova:
• funkcionalne i kadrovske službe poduzeća i tvrtki (računovodstvene službe, službe ekonomskog planiranja, kadrovske službe, ostali odjeli uprava pogona i središnji uredi poduzeća);
• glavne i pomoćne radionice.

Na određivanje financijske strukture poduzeće ili poduzeće, u pravilu, prvo se sastavlja popis vrsta poslovanja, proučava se asortiman prodanih proizvoda, radova i usluga, utvrđuju se najvažniji i najznačajniji od njih, te se analizira distribucija poslovanja po segmentima tržišta. .

Strukturni odjeli čije su djelatnosti odvojene (u tehnološkom, proizvodnom i prodajnom smislu) mogu se identificirati kao središnji federalni okrug (ovisno o specifičnostima organizacije). Višeprofilne komercijalne strukture, na primjer, često predstavljaju tipična gospodarstva i sastoje se od nekoliko pravnih subjekata - poduzeća različitih profila. Takvo društvo obično uključuje jedno ili više trgovačkih društava, putničku agenciju, građevinsku tvrtku, investicijsku tvrtku itd. Ovdje će se svaka takva tvrtka pojaviti kao središnja financijska institucija.

U poduzeću ili proizvodnom udruženju s divizijskom organizacijskom strukturom upravljanja, odjeli i proizvodni odjeli raspoređeni su kao središnji savezni okrug, odnosno objekt proračuna. Situacija je nešto složenija u velikoj proizvodnoj zajednici sa složenim tehnološkim lancima, na primjer, u tvornici za izradu instrumenata. Ovdje se kao središnja financijska središta mogu identificirati proizvodne (montažne) radnje koje otpremaju, primjerice, gotove proizvode, a kao središnja financijska središta pomoćne (strojarske, nabavne) radionice i proizvodni pogoni.

Drugi bi kriterij mogao biti veličina strukturne jedinice. Ovdje je riječ prije o tome da jedna ili više strukturnih jedinica (jedna ili više radionica ili odjela) djeluju kao središnja financijska jedinica ili središnja financijska jedinica.

Postupak za analizu financijske strukture poduzeća i identificiranje središnjih financijskih okruga, središnjih financijskih institucija i troškovnih centara

1. Sastavljanje popisa poduzeća (vrste gospodarske djelatnosti, glavne vrste proizvoda, radova i prodanih usluga):
   • analiza pravnog statusa strukturnih dijelova (društva kćeri holdinga ili kvaziholdinga, podružnice bez pravne osobnosti i dr.);
   • provjera stupnja tehnološke, proizvodne, prodajne, regionalne i druge izoliranosti u djelatnostima strukturnih odjela.
2. Određivanje vrste organizacijske strukture upravljanja poduzećem: divizionalna ili linearno-funkcionalna.
3. Raspodjela poslovanja po strukturnim odjelima, identifikacija strukturnih odjela koji ne obavljaju djelatnost (bez izvora prihoda).
4. Raspodjela prihoda, rashoda i izdataka po strukturnim dijelovima, utvrđivanje reguliranih i nereguliranih troškova.
5. Identifikacija strukturnih jedinica koje mogu biti odgovorne za novčani tijek.
6. Izrada popisa središnjih financijskih okruga, središnjih financijskih institucija i troškovnih centara.

U Rusiji se također može smatrati važnim kriterijem za identifikaciju strukturne jedinice poduzeća ili tvrtke u Središnjem federalnom okrugu sposobnost samostalnog rada na tržištu- provode marketing svojih proizvoda i usluga, sposobnost njihovog dovođenja do krajnjeg potrošača i kontrolu prodajne mreže.

Prilikom odlučivanja hoćete li određeni odjel dodijeliti središnjem financijskom okrugu ili središnjoj financijskoj instituciji, a prije sastavljanja popisa središnjih financijskih okruga i središnjih financijskih institucija za poduzeće ili tvrtku, potrebno je raspodijeliti među strukturnim odjelima:

1. vrste poslovanja;
2. prihodi, rashodi i izdaci.

Ako strukturna jedinica ne može biti odgovorna za prihode, kao ni za novčane primitke, ali je njeno funkcioniranje neophodno za tvrtku u cjelini i nosi značajne troškove i rashode, onda je to mjesto troška (npr. usluga glavni tehnolog). Ako je strukturna jedinica odgovorna za prihode (odjel prodaje), ali ima samo ograničene troškove i ne može biti odgovorna za sve troškove, tada je treba klasificirati kao financijsku funkciju. Ako strukturna jedinica nema odgovornost i mogućnost utjecaja ni na prihode ni na rashode, tada je treba pripojiti nekom drugom troškovnom mjestu.

Da bi strukturnu jedinicu identificirali kao središnji financijski distrikt, potrebno je zadovoljiti što više kriterija.

Implementacija sustava upravljanja proračunom određena je filozofijom glavnog izvršnog direktora poduzeća. Nisu svi menadžeri psihološki spremni delegirati financijsku odgovornost za rezultate rada i radije se miješaju u operativno upravljanje poduzećem. Nisu svi zamjenici profesionalno spremni preuzeti financijsku odgovornost, zapravo postati voditelji poslovnih jedinica – odjela. Stoga je u mnogim slučajevima potreban postupni prijelaz na upravljanje proračunom. Divizije se u prvoj fazi dodjeljuju financijsko računovodstvenim centrima (FAC) bez prava samostalnog odlučivanja u području ostvarivanja prihoda i rashoda. Izrađuju se jedinstveni proračunski formati odjela, izrađuju se proračunski propisi (postupak usvajanja, usklađivanja, praćenja i analize proračunskih pokazatelja), te se provodi prethodna analiza izvršenja proračuna. U tom razdoblju motivacija menadžera središnjih financijskih institucija nije povezana s provedbom financijskih i ekonomskih pokazatelja uspješnosti. I tek nakon što se može zaključiti da proračunski model tvrtke učinkovito funkcionira, ovlast za generiranje financijskih rezultata treba delegirati odjelima i podići status na razinu centra financijske odgovornosti (FRC). Istovremeno se uvodi sustav nagrađivanja usmjeren na postizanje proračunskih ciljeva. Donošenje odluke o uvođenju budžetiranja ozbiljan je korak prema novom modelu upravljanja tvrtkom.

Stoga je budžetiranje, u slučaju provedbe opisanog skupa mjera, učinkovita tehnologija upravljanja poslovanjem.

Novi pristupi proračunu i planiranju

Osnovna ideja je da se procesno orijentirano planiranje proračuna usredotočuje na proučavanje aktivnosti i njihov odnos prema postizanju strateških ciljeva. Korištena u kombinaciji s proračunom temeljenim na procesu, metoda obračuna troškova temeljena na proizvodu i usluzi temelji se na identificiranju varijacija procesa uzrokovanih specifičnim zahtjevima ili uvjetima (značajkama) pojedinačnih proizvoda i usluga. Poznavanje ovih "osobina" pomaže tvrtkama da razumiju i minimiziraju varijacije, što rezultira predvidljivijim i upravljivijim troškovima.

Prijelaz na procesno orijentirano proračuniranje s izračunom troškova, na temelju karakteristika proizvoda i usluga, pomaže u rješavanju mnogih problema povezanih s tradicionalnim proračunom zbog činjenice da:

Dodjeljuje odgovornost i odgovornost zaposlenicima kako bi sami upravljali svojim aktivnostima u cilju postizanja planiranih ciljeva;
- nudi realističniji prikaz količine posla, uključujući utjecaj razina usluge,
- omogućuje vam da vidite razloge za varijacije koje se mjere mogu poduzeti;
- omogućuje razumijevanje kako proizvod/usluga uzrokuje potražnju (ili interes) za određenu vrstu aktivnosti, što zauzvrat uzrokuje potrebu za resursima;
- stvara mogućnosti kontrole na razini koja vam omogućuje poduzimanje odgovarajućih mjera;
- čini upravljanje viškom i/ili nedostatkom kapaciteta transparentnim.

U nastavku ćemo ukratko razmotriti načela stvaranja vrijednosti, koja se fokusiraju na poboljšanje organizacije.

Mislavsky A.V. Voditelj odjela za dizajn računovodstvenih sustava odjela za tehnologije upravljanja i dizajn računovodstvenih sustava AKG RBS CJSC
Dvostruki broj 10 - 04.10.2005

Formiranje financijske strukture poduzeća, odnosno identifikacija centara financijske odgovornosti (FRC), prvi je korak prema stvaranju proračunskog sustava. Svaki odjel poduzeća pridonosi konačnom financijskom rezultatu poduzeća (u obliku povećanja prihoda ili stvaranja troškova) i mora biti odgovoran za svoje postupke: planirati, izvješćivati ​​o rezultatima. Proces izrade proračuna temelji se na delegiranju odgovornosti.

Prednosti prijelaza na upravljanje u Središnjem saveznom okrugu su očite. Podjelom odgovornosti između odjela utvrđujemo tko je za što zapravo odgovoran u poduzeću, dobivamo mogućnost evaluacije rezultata i brze koordinacije djelovanja odjela, stvaramo kompetentan sustav motiviranja zaposlenika za izvršavanje postavljenih zadataka. Pozornost voditelja odjela koncentrira se na pokazatelje uspješnosti centra koji mu je povjeren, povećava se učinkovitost i valjanost donošenja upravljačkih odluka. Viši menadžment, naprotiv, oslobađa vrijeme za dovršavanje strateških zadataka.

Postoje različiti centri

Ako pođemo od shvaćanja proračuna kao tehnologije upravljanja, a proračuna kao alata upravljanja, poduzeće će u ovom slučaju biti objekt upravljanja.

Trgovačko poduzeće kao objekt upravljanja u svom najjednostavnijem obliku može se smatrati kombinacijom tekućih aktivnosti (stvaranje i prodaja proizvoda, radova ili usluga) i investicijskih. Tekuće aktivnosti uključuju rashode (nabavka sirovina ili gotovih proizvoda, proizvodnja, troškovi prodaje) i prihode (prihode) od prodaje proizvoda, radova ili usluga. Razlika između tekućih prihoda i rashoda definira se kao dobit (ili gubitak) iz tekućih aktivnosti.

Odgovornost za prihode u trgovačkom društvu u pravilu snosi odjel prodaje (odjel prodaje ili trgovačka kuća). Troškove snose svi odjeli, ali u većoj mjeri odjel opskrbe (nabave), odjel proizvodnje i skladišta. Dobit se u većini slučajeva utvrđuje za cijelo poduzeće, a odluke o njezinoj upotrebi donosi uprava poduzeća.

Dakle, aktivnost poduzeća kao objekta upravljanja može se podijeliti na zasebne procese: nabavu, proizvodnju, prodaju, investicije. Sukladno tome, strukturne jedinice koje upravljaju tim procesima mogu se smatrati središtima odgovornosti za njihovu provedbu.

Na temelju gore navedenih funkcija, definirat ćemo četiri glavne (1) vrste centara odgovornosti:

• centar prihoda;
• mjesto troška;
• profitni centar;
• investicijski centar

U praksi postoji mnogo više vrsta centara odgovornosti (primjerice, centri marginalnog prihoda, odgovorni za marginalnu dobit, ili centri poduzetništva, odgovorni za inovativne aktivnosti poduzeća).

Pogledajmo detaljnije glavne vrste središnjih financijskih institucija.

Prihodni centar je strukturna jedinica odgovorna za prodajne aktivnosti poduzeća. Njegova učinkovitost određena je maksimiziranjem prihoda poduzeća u okviru resursa dodijeljenih za te namjene. Može se postaviti pitanje: nije li odjel odgovoran za prodaju središte troškova prodaje proizvoda (promocije, plaće voditelja prodaje itd.)? Naravno, moguće je prodajni odjel definirati kao mjesto troška, ​​ali s obzirom na njihov neznatan udio u odnosu na iznos prihoda (koji je prihod cijelog poduzeća), ipak ćemo ga nazivati ​​prihodima. centar. Alati za upravljanje proračunom za ovu vrstu središnje financijske četvrti su proračun prodaje i procjena troškova prodaje (svrha, struktura ovih dokumenata i postupak rada s njima bit će raspravljeni u sljedećim publikacijama).

Troškovno mjesto je strukturna jedinica odgovorna za obavljanje određene količine posla (proizvodnog zadatka) u okviru resursa koji su alocirani za te svrhe. U pravilu, većina odjela tvrtke pripada ovoj vrsti središnje financijske četvrti. Prije svega proizvodnja (radionice glavne i pomoćne proizvodnje, servisi). Istodobno, mjesto troška također može imati prihod (primjerice, prihod od prodaje vanjskih usluga od strane transportnog odjela), ali ako je njihova vrijednost beznačajna, a pružanje tih usluga nije glavna djelatnost tvrtke , Središnji savezni okrug je definiran kao troškovni centar. Alati za upravljanje proračunom za ovu vrstu središnje financijske četvrti su proračun proizvodnje (proizvodni program) i proračun troškova (ili procjena troškova). Nabavna središta i administrativna mjesta troškova mogu se razlikovati kao vrsta mjesta troškova.

• Nabavni centar je vrsta troškovnog centra, odgovoran je za pravovremenu i potpunu opskrbu poduzeća potrebnim materijalnim resursima u granicama dodijeljenim za te svrhe. Takvi centri odgovornosti uključuju, na primjer, odjele nabave. Alati za upravljanje proračunom za ovu vrstu središnje financijske četvrti su proračun nabave (može uključivati ​​troškove prijevoza) i procjena troškova.
• Upravljačko troškovno mjesto je vrsta troškovnog mjesta koje je odgovorno za kvalitetno obavljanje upravljačkih funkcija. Ova vrsta uključuje upravljački aparat poduzeća, u većini slučajeva bez podjele na strukturne komponente (direkcije, odjeli). Alat za upravljanje proračunom za ovu vrstu središnjeg saveznog okruga je procjena troškova upravljanja.

Profitni centar je strukturna jedinica (ili poduzeća u cjelini) odgovorna za financijski rezultat tekućeg poslovanja. U većini slučajeva za tekuću dobit (ili gubitak) odgovorna je uprava poduzeća. U nekim slučajevima poduzeće može imati profitne centre odgovorne za financijske rezultate određene vrste djelatnosti. Profitni centar može sadržavati dohodovne centre i troškovne centre koji su niži u hijerarhiji. Alat za upravljanje proračunom za ovu vrstu središnje financijske četvrti (ne računajući proračune prodaje, kupnje, troškova) je proračun prihoda i rashoda (BDR).

Investicijski centar je strukturna jedinica (ili tvrtka u cjelini) odgovorna za učinkovitost investicijskih aktivnosti. Tradicionalno pogrešno shvaćanje je definiranje investicijskog centra kao jedinice uključene u planiranje i kontrolu investicijskih aktivnosti (na primjer, upravljanje investicijama). Činjenica je da konačne investicijske odluke donosi menadžment tvrtke i za njih snosi punu odgovornost. Alat za upravljanje proračunom za ovu vrstu središnje financijske četvrti je investicijski proračun, kao i predviđana bilanca (ili proračun u bilanci). Na razini cijelog poduzeća, u pravilu, investicijski centar koincidira s profitnim centrom iu ovom slučaju centar odgovornosti se definira kao profitni i investicijski centar.

Dakle, vrsta centra financijskog izvještavanja određuje prava i odgovornosti strukturne jedinice za financijske pokazatelje koji su joj dodijeljeni, a koji su sastavni dio financijskog rezultata poduzeća kao cjeline.

Skup međusobno povezanih i podređenih centara odgovornosti predstavlja financijsku strukturu poduzeća koja se temelji na organizacijskoj i funkcionalnoj strukturi, ali se ne poklapa uvijek s njom. Nekoliko odjela poduzeća može se definirati kao jedan središnji financijski okrug (na primjer, usluge upravljanja mogu se definirati kao troškovni centar na čelu s čelnikom poduzeća), istovremeno se nekoliko središnjih financijskih okruga može rasporediti unutar jedne strukturne jedinice. jedinica (npr. unutar trgovačke kuće mogu se zasebno izdvojiti dohodovni centar trgovine na veliko i dohodovni centar vanjske gospodarske djelatnosti). Prilikom utvrđivanja centra financijske odgovornosti potrebno je uzeti u obzir mogućnost jasnog definiranja popisa proizvoda, radova ili usluga koje se pružaju vanjskim klijentima ili unutarnjim strukturnim jedinicama. Središte financijske odgovornosti karakterizira financijska neovisnost, odnosno njegov voditelj mora biti u mogućnosti utvrditi i upravljati financijskim rezultatom Središnjeg federalnog okruga. Aktivnosti centra odgovornosti planiraju se i kontroliraju kroz sustav ključnih pokazatelja.

"Ključno" povlačenje

Svrha ovog članka nije potpuni opis sustava ključnih pokazatelja uspješnosti Središnjeg federalnog okruga, pa ćemo ih samo ukratko definirati.

Ključni pokazatelji za dohodovni centar su obujam prodaje, novčani primici, stanje potraživanja, obujam troškova u vezi s prodajom proizvoda, za vlastito održavanje itd.

Ključni pokazatelji mjesta troška su obujam obavljenog rada (proizvodni zadaci), pokazatelji kvalitete proizvodnje, visina i struktura troškova proizvodnje i njezine cijene, pokazatelji učinkovitosti korištenja sredstava za proizvodnju i radnih resursa i dr.

Djelatnost profitnog centra ocjenjuje se prema svim navedenim pokazateljima, kao i prema pokazateljima financijske i ekonomske učinkovitosti tekućeg poslovanja: rentabilnosti, strukturi obrtnog kapitala, povratu na imovinu i dr.

Osim navedenih, pokazatelji centra dobiti i ulaganja uključuju pokazatelje učinkovitosti investicijskih aktivnosti (razdoblje povrata, ROI) i financijskog stanja poduzeća u cjelini (kao što su koeficijenti financijske neovisnosti i održivosti, itd.) .

Sustav ključnih pokazatelja uspješnosti Središnjeg federalnog okruga služi kao osnova za izgradnju proračunskog modela. Neki od njih mogu biti izravno uključeni u proračunske obrasce (na primjer, ciljani prihod), neki nisu izravno povezani s proračunskim pokazateljima (na primjer, profitabilnost). Kada se koristi top-down proračun, pokazatelji uspješnosti također služe kao osnova za formiranje proračunskih ciljeva. U svakom slučaju, pri određivanju ključnih pokazatelja uspješnosti mora se voditi računa da oni moraju imati numeričku vrijednost, biti jednoznačni i sadržani u računovodstvenim sustavima.

Korak po korak

Vraćajući se na temu centara financijske odgovornosti, odredit ćemo glavne faze formiranja financijske strukture.

Najprije je potrebno odrediti investicijski centar, odnosno odjel odgovoran za učinkovito korištenje dobiti ostvarene u sklopu tekućeg poslovanja. U praksi se u većini slučajeva samo poduzeće kao cjelina označava kao investicijsko središte, jer samo njegovo rukovodstvo određuje investicijsku politiku, strukturu i iznos dugotrajne imovine te kontrolira financijsko stanje poduzeća u cjelini. Odgovornost za aktivnosti poduzeća uključuje i kontrolu tekućih aktivnosti, stoga se ovaj centar najčešće definira kao centar za profit i investicije.

Centar za dobit i investicije uključuje namjenske dohodovne centre i troškovne centre. Ako postoje strukturni odjeli odgovorni za financijske rezultate određenih vrsta poslovanja (na primjer, proizvodna poduzeća koja su dio holdinga, imaju zasebna prodajna tržišta, vlastite dobavljače, samostalno određuju politiku cijena, ali ne donose odluke o ulaganje dobiti dobivene kao rezultat tekućeg poslovanja), uz dohodovne centre i troškovne centre formiraju se profitni centri. Profitni centri mogu se formirati ne samo na temelju zasebne strukturne jedinice, već i kao dio nekoliko strukturnih jedinica različitih odjela poduzeća, smještenih unutar istog tehnološkog ili proizvodnog lanca. Nadalje, unutar takvog profitnog centra razlikuju se njegovi podređeni dohodovni centri i troškovni centri. Naknadna alokacija centara ovisi o složenosti organizacijske strukture i potrebi delegiranja ovlasti (npr. unutar troškovnog mjesta mogu se alocirati niža troškovna mjesta po strukturi). Primjer takve strukture prikazan je na sl. 1.

Riža. 1 Složena podređena struktura Središnjeg saveznog okruga

Tako se gradi hijerarhija centara financijske odgovornosti koja određuje financijsku strukturu poduzeća. Formirani skup centara odgovornosti i njihova hijerarhija utvrđeni su internim regulatornim dokumentom - „Propisi o financijskoj strukturi poduzeća”, koji uključuje opis vrsta financijskih financijskih institucija, njihov sastav i hijerarhiju, ovlasti menadžera, postupak izračuna (planiranja i računovodstva) financijskih rezultata aktivnosti na temelju korištenja ključnih pokazatelja sustava. Ovaj dokument izrađuje financijski direktor (ili odjel koji mu odgovara), a odobrava ga generalni direktor (predsjednik) tvrtke. Voditeljima strukturnih odjela daje se pravo predlaganja izmjena i dopuna ovog dokumenta.

Ukratko, može se primijetiti da smo razmotrili samo jednu od nekoliko komponenti tehnologije upravljanja proračunom - upravljanje centrima financijske odgovornosti. Ostale važne komponente su: sustav ključnih pokazatelja uspješnosti Središnjeg federalnog okruga, proračunski model (sastav i odnos pokazatelja proračunskih oblika), proračunski propisi, metode plansko-činjenične i faktorske analize izvršenja proračuna i drugo. O njima ćemo detaljnije govoriti u sljedećim brojevima časopisa.